A 29ª CEO Survey da PwC (2026) mostra um CEO sob pressão, com riscos em alta e reinvenção obrigatória: Errar custa caro e ficar parado custa mais.
Inovação
A Pesquisa da PwC (29ª CEO Survey, janeiro de 2026) não dá conforto. Ela dá realidade. O recado é simples: A liderança entrou numa era em que o erro custa caro, mas a lentidão custa mais. Não existe mais o luxo de esperar “o momento certo” para mudar, porque o momento certo virou ontem.
O CEO em 2026 vive uma contradição permanente. Precisa proteger caixa, reputação e previsibilidade no curto prazo, ao mesmo tempo em que é cobrado para reinventar o negócio em velocidade de mercado. E o mais cruel é que essa reinvenção não depende só de visão estratégica. Ela depende de execução, decisão rápida e capacidade de ajustar o jogo sem quebrar a operação.
A pergunta real não é se a empresa vai mudar. A pergunta é se ela vai mudar por escolha ou por pressão.
O estudo mostra um movimento que parece contraditório, mas é exatamente o que está acontecendo: a liderança segue relativamente otimista com o mundo, mas mais insegura com o próprio negócio no curto prazo. Traduzindo: O CEO está enxergando oportunidade lá fora, mas dificuldade aqui dentro.
O resultado disso é uma agenda esmagada por urgências e tomada de decisão mais dura. O CEO não está sendo pressionado só por crescimento. Está sendo pressionado por crescimento com controle, com segurança e com reputação preservada.
E o estudo dá um alerta que deveria ser repetido em qualquer reunião de conselho: O risco de negação virou o risco mais caro.
Tem empresa que ainda trata IA como laboratório. E tem empresa que já usa IA para mexer em receita e custo. O estudo mostra o ponto exato dessa divisão: 37% dos CEOs relatam aumento de receita com IA nos últimos 12 meses. Isso é muita gente para a concorrência ignorar.
Ao mesmo tempo, existe uma assimetria enorme. O estudo deixa claro que os ganhos consistentes aparecem quando IA deixa de ser “projeto” e vira infraestrutura de decisão, operação e estratégia.
O padrão das empresas que avançam é previsível:
E tem um efeito colateral que pouca empresa quer discutir em público, mas todo CEO discute a portas fechadas. Gente.
O estudo aponta que, para 60% dos CEOs no Brasil, as empresas vão precisar de menos profissionais em início de carreira nos próximos três anos devido à IA. Isso muda o jogo de formação de talentos.
O CEO que só olha para redução de custo agora pode estar criando uma bomba de escassez de liderança depois. Em outras palavras: cortar o júnior demais hoje pode custar caro em capacidade amanhã.
O estudo traz um dado que parece inocente, mas é uma bomba de gestão: no Brasil, CEOs dizem dedicar 57% do tempo a temas com horizonte inferior a um ano. Isso é mais do que a média global.
O que isso significa na prática? Significa que uma parte enorme da energia de liderança está sendo consumida por urgências. E urgência demais cria um tipo de liderança reativa, que corre muito e constrói pouco.
O CEO não precisa “parar de olhar o curto prazo”. Ele precisa parar de ser refém dele.
Porque em 2026 existe uma verdade operativa: O CEO que não reinventa enquanto protege o caixa acaba perdendo o caixa do mesmo jeito.
O estudo mostra que a ameaça mais citada pelos CEOs brasileiros é direta e dura: 38% apontam instabilidade macroeconômica como maior ameaça. Não é uma preocupação abstrata. Ela aparece em:
E o problema é que macroeconomia não pede licença para bagunçar o operacional. Ela entra na empresa como atrito: Orçamento travado, área comercial pressionada, custo subindo, cliente renegociando, e liderança escolhendo entre corte e crescimento.
É por isso que o estudo mostra CEOs menos confiantes no curto prazo. Não é pessimismo. É leitura do chão de fábrica.
Aqui entra um dos dados mais fortes do estudo e, na prática, mais perigosos. 51% dos CEOs brasileiros dizem que suas empresas passaram a competir em novos setores nos últimos cinco anos.
Isso é um recado simples: O seu concorrente pode não estar na sua categoria. Pode estar no seu mercado.
O que era fronteira virou sugestão. E isso muda estratégia em três camadas:
E quando o CEO entende isso, ele para de pensar “o que eu vendo” e começa a pensar “que problema eu resolvo”. Parece frase de palestra. Mas é a diferença entre manter margem e virar commodity.
O estudo mostra que uma parcela relevante de CEOs planeja investir fora do próprio país em 2026, e CEOs brasileiros seguem o mesmo movimento. Isso não é glamour corporativo. É defesa e ataque ao mesmo tempo. Defesa porque reduz dependência do mercado local. Ataque porque busca crescimento onde o valor está se movendo.
Mas a conta ficou mais pesada. Em 2026, internacionalizar significa lidar com mais fricção: tarifas, geopolítica, custo de capital, regulação e cadeia de suprimentos podem mudar o jogo rápido. O CEO que entra no lugar certo e na hora certa ganha vantagem. O que demora perde timing, paga mais caro e chega quando o mercado já está disputado.
Em 2026, timing não é detalhe. Timing é margem.
O estudo deixa uma coisa clara: Confiança não é intangível. Confiança é ativo de negócio.
As empresas enfrentam pressões de stakeholders em temas como:
E o problema é que um tropeço em qualquer um desses assuntos pode virar sequência de crise. Em 2026, crise não precisa ser real para ser cara. Basta ser crível.
O CEO que entendeu isso mudou a agenda do conselho. Porque confiança, agora, é parte da estratégia de crescimento.
O estudo aponta um fato que resume a década: As empresas que se movem mais rápido nesse cenário tendem a ter melhores resultados do que as concorrentes.
Só que velocidade sem controle vira acidente. E controle sem velocidade vira irrelevância.
A resposta prática é construir capacidade de decisão. E isso significa tirar a empresa do improviso operacional.
Em empresas grandes, um pedaço relevante do caos vem de regras escondidas, decisões manuais, exceções incontáveis e dependência de mudanças lentas em sistemas. E é aí que maturidade operacional vira diferencial.
Na hora de transformar reinvenção em rotina, tecnologias de decisão fazem diferença. Um BRMS permite estruturar regras de negócio com rastreabilidade, governança e rapidez, exatamente onde o CEO mais sofre em 2026: No conflito entre agilidade e risco.
E aqui a Abaccus entra como peça útil quando a empresa precisa mudar regras de forma rápida, auditável e integrada, mantendo consistência e reduzindo retrabalho. Porque reinvenção não é só ter ideia. É conseguir executar mudança sem quebrar a operação.
Em 2026, errar custa caro mas ficar parado custa mais. E o estudo é brutalmente honesto: CEOs estão sob pressão, a incerteza aumentou, os riscos subiram e a reinvenção deixou de ser discurso. Só que tem uma parte invisível dessa pressão que pouca gente assume na mesa do conselho: Regras de negócio e cálculos mal governados viram prejuízo diário.
Em muita empresa, preço, desconto, comissão, elegibilidade de oferta, SLA, multa, reajuste e critérios de aprovação ainda vivem espalhados entre código, planilhas e exceções “aprovadas no WhatsApp”. O resultado é o tipo de erro que não vira manchete, mas destrói margem:
E quando a empresa percebe, já é tarde: corrigir regra em ambiente travado vira projeto, fila de TI, homologação e atraso. Em 2026, esse tempo perdido vira custo real. Custo de oportunidade, custo de retrabalho e custo de risco, principalmente quando confiança e compliance viram pauta recorrente do board.
É aqui que a reinvenção deixa de ser “estratégia” e vira capacidade operacional. A Abaccus, como solução de BRMS, ajuda a empresa a estruturar e governar regras e cálculos de negócio com rastreabilidade e rapidez, reduzindo improviso e acelerando mudanças sem quebrar a operação. Porque em 2026, a empresa que não consegue ajustar regras no ritmo do mercado não está só lenta. Ela está cara.
