Tomar decisões importantes com dados incompletos virou rotina nas empresas, mas poucos líderes admitem o risco real que isso cria. Este artigo mostra por que decisões estratégicas continuam ficando no escuro e como isso destrói valor antes mesmo de aparecer nos resultados.
Regras de negócio
Vivemos a era mais obcecada por dados da história corporativa. Mesmo assim, de acordo com uma pesquisa recente da EY no Reino Unido, 71% das decisões de alto valor são tomadas com dados incompletos. Apenas 29% das empresas dizem que conseguem operar com informações realmente confiáveis. Quando olhamos para o cenário brasileiro, essa realidade fica ainda mais sensível. O país vive uma complexidade regulatória maior, ecossistemas de dados fragmentados e uma cultura empresarial que muitas vezes mistura intuição com improviso.
A pergunta que incomoda é simples: Se as empresas dizem que valorizam dados, por que continuam decidindo às cegas?
Esse paradoxo não nasce da falta de tecnologia. Ele nasce da falta de integração, da ausência de processos maduros e, principalmente, da incapacidade de transformar informação em valor. A pesquisa mostra que apenas 14% dos líderes têm acesso a dados não financeiros em tempo real. Isso explica por que tantas decisões estratégicas ainda são tomadas como se estivéssemos em 1998.
O problema cresce porque o mundo em volta ficou mais complexo. No Brasil, basta pensar no impacto de gargalos logísticos que atrasam entregas e aumentam o custo operacional, da volatilidade cambial que altera margens de um dia para o outro, de eventos que interrompem produção, de riscos reputacionais que viralizam nas redes sociais e da pressão permanente por eficiência. Tudo isso exige decisões rápidas, precisas e baseadas em informações que vão muito além do demonstrativo financeiro.
E aqui está o ponto central. As empresas brasileiras precisam parar de analisar pedaços soltos da realidade. Quando cada área trabalha com um dado diferente, quando o comercial define preços sem considerar custos atualizados, quando o financeiro enxerga margens distorcidas ou quando a operação recebe previsões irreais, a companhia entra em um ciclo perigoso de decisões curtas, caras e reativas. E isso destrói competitividade.
Esse desalinhamento aparece no dia a dia de forma brutal: estoques que giram errado, custos que não são atualizados automaticamente, simulações comerciais feitas “de cabeça”, regras fiscais aplicadas de forma manual, erros de precificação que afetam margens e processos que dependem de pessoas interpretarem planilhas desconectadas. Cada um desses fatores custa dinheiro e reduz velocidade.
Para deixar o cenário mais claro, algumas conclusões da pesquisa da EY ajudam a dimensionar a urgência:
Esses números mostram um movimento que costuma aparecer primeiro em outros mercados e, com o tempo, influencia também a forma como as empresas brasileiras operam. A importância de decisões baseadas em dados já está bem estabelecida fora do país e esse debate começa a ganhar corpo por aqui. Ainda assim, a capacidade prática de transformar essa visão em processos integrados, sistemas consistentes e decisões realmente orientadas por informação avança em ritmos diferentes dentro das organizações.
Se você perguntar a um executivo brasileiro por que ele não usa dados completos, ele provavelmente vai responder que já tentou, que os sistemas não conversam entre si ou que a empresa está em transformação digital. Mas, na prática, a raiz do problema costuma ser outra.
O grande obstáculo é entender que dados financeiros mostram o passado, enquanto decisões estratégicas exigem antecipar o futuro. E o futuro da empresa não está apenas nos balanços. Ele se revela nos indicadores operacionais que realmente movem a competitividade, como performance logística, capacidade instalada, giro de estoque, custos variáveis atualizados em tempo real, previsões de demanda, regras de comissionamento e, principalmente, modelos de precificação que precisam refletir margens, cenários competitivos e dinâmica de mercado.
Quando esses fatores não aparecem na mesa de decisão, o que acontece é previsível. A empresa até consegue tomar decisões taticamente corretas, mas estrategicamente limitadas. Ela reage ao que já aconteceu em vez de antecipar o que está prestes a acontecer. E isso se manifesta de maneiras muito práticas no dia a dia:
Essas decisões até podem parecer defensáveis no curto prazo, mas, sem uma visão integrada, tornam a empresa mais lenta, mais cara e menos competitiva. É aqui que a necessidade de sistemas que conectem dados, regras e processos deixa de ser um diferencial e se torna sobrevivência.
A maioria dos negócios brasileiros vive em um ambiente de múltiplas planilhas, sistemas que não conversam, relatórios que chegam atrasados e indicadores que ninguém sabe exatamente como foram calculados. Mesmo assim, existe uma crença de que a empresa conhece seus próprios números.
Só que conhecimento fragmentado não produz visão. Produz ilusões.
Sem dados integrados, decisões continuam sendo baseadas em interpretações isoladas, aumentando o risco de:
E aqui está o detalhe que mais me preocupa: Quanto mais complexa a empresa, maior a chance de ela acreditar que tem o controle. E quanto maior essa crença, mais distante ela fica da realidade.
No estudo da EY, 65% dos líderes afirmam que integrar informações financeiras e não financeiras gera vantagem competitiva. Isso não é uma opinião otimista. É uma constatação prática.
Quando uma empresa integra dados, ela muda completamente a forma como decide. Ela consegue:
No Brasil, onde a volatilidade é regra, não exceção, isso se torna ainda mais necessário. Uma empresa que integra dados não compete melhor apenas porque sabe mais. Ela compete melhor porque reage menos e direciona mais.
A pesquisa da EY fecha com uma mensagem poderosa: A qualidade das decisões depende da precisão dos dados. Parece óbvio, mas é exatamente isso que está faltando nas empresas brasileiras.
Tomar decisões com dados incompletos hoje é, essencialmente, escolher perder competitividade amanhã. Empresas que ainda tratam dados não financeiros como algo “menos prioritário” estão renunciando a parte do próprio valor. E, pior, estão renunciando ao futuro.
No Brasil, onde inovação e eficiência passaram a ser diferenciais indispensáveis, a integração de dados não é só uma melhoria operacional. É um compromisso estratégico.
E é justamente aqui que sistemas avançados de automação de decisões fazem diferença. Um BRMS bem implementado integra informações, organiza critérios decisórios e mantém a consistência das regras sem tirar velocidade do processo. Ele também garante rastreabilidade para auditoria e permite criar ou ajustar variáveis dentro das regras de negócio de forma estruturada. No conjunto, tudo isso transforma decisões que antes dependiam de improviso em processos mais inteligentes, confiáveis e escaláveis.
E, para muitas organizações brasileiras, esse é o começo de uma nova forma de pensar estratégia: baseada na visão completa e não apenas no que cabe no relatório financeiro do mês.
Se existe algo que a pesquisa da EY deixa claro, é que decidir com metade da informação custa caro. No Brasil, onde cada decisão traz riscos maiores e consequências mais imediatas, operar no escuro deixou de ser uma opção. Para competir de verdade, as empresas precisam conectar dados financeiros e operacionais em uma mesma lógica de análise, permitindo que decisões sejam automatizadas com clareza e consistência. É nesse ponto que um BRMS moderno se torna essencial, porque ele organiza essas informações, aplica critérios estruturados e transforma decisões críticas em processos confiáveis e escaláveis.
Soluções como a da Abaccus tornam possível criar regras de negócio consistentes, integrar informações em tempo real e conectar diferentes sistemas como Oracle, Salesforce, TOTVS, HubSpot, Microsoft e SAP, além de organizar dados que hoje estão dispersos em planilhas espalhadas por várias áreas. O resultado é uma operação mais coerente, com decisões rápidas, confiáveis e alinhadas à realidade do negócio, algo essencial para quem precisa decidir com precisão todos os dias.
Alguns diferenciais que reforçam essa evolução são:
Mas o ponto que mais diferencia a Abaccus é o processo que antecede a implementação do BRMS. Antes de escrever uma única linha de regra, a empresa conduz a Pocket, um diagnóstico estruturado e aprofundado que mapeia decisões críticas, cálculos essenciais, exceções, variáveis, dependências e impactos operacionais. Essa etapa define a base lógica que sustenta o motor de regras e evita que o BRMS seja apenas mais um sistema. Ele passa a ser uma camada estratégica da operação.
