O setor de seguros entrou na década de 2020 carregando um paradoxo incômodo. Segundo o estudo “Insurance productivity 2030: Reimagining the insurer for the future”, da McKinsey & Company, a produtividade do setor praticamente não avançou na última década, mesmo antes da pandemia, e apenas uma pequena parcela das seguradoras conseguia gerar valor econômico real. A consultoria aponta que, enquanto outras indústrias evoluíram em eficiência, automação e digitalização, as seguradoras ficaram presas em modelos operacionais fragmentados, processos manuais, estruturas pouco flexíveis e sistemas legados que impedem escala.

O relatório mostra que os desafios se intensificaram durante a pandemia, que acelerou o uso de tecnologia e expôs vulnerabilidades antigas. Essa combinação de pressão econômica, ineficiência estrutural e necessidade de velocidade criou um cenário em que as seguradoras precisam transformar profundamente seus modelos de operação. O estudo estima que, até 2030, o setor poderá reduzir seus custos operacionais em até 40%, desde que repense suas bases: Simplificação de portfólio, digitalização de processos, automação extensiva, modelos omnichannel eficientes e decisões mais integradas.

E é exatamente nesse ponto que surge um problema raramente discutido, mas decisivo para competitividade. Por trás de toda essa dificuldade de escalar produtividade existe uma causa sistêmica: as seguradoras operam dezenas de regras espalhadas por canais remotos, presenciais, parceiros, oficinas e autoatendimento. Regras criadas ao longo de anos, sem coerência central, sem padronização e sem governança. O resultado é uma operação que, mesmo com tecnologia nova, continua lenta, desigual e vulnerável.

Se a McKinsey projeta um setor mais simples, automatizado e eficiente, a realidade é que muitas seguradoras ainda funcionam como uma colcha de retalhos decisória, o oposto do que a produtividade de 2030 exige.

Regras demais, coerência de menos

A origem do caos é quase sempre a mesma. A seguradora tenta ser ágil, adapta fluxos para cada necessidade urgente e cria regras específicas para cada exceção que surge no caminho. No curto prazo, funciona. No médio e longo prazo, vira um labirinto. A operação passa a depender de conhecimento tácito, interpretações individuais e processos que mudam conforme o analista, o canal ou até o humor do sistema.

Os sintomas aparecem de forma silenciosa, mas devastadora. Entre os mais comuns estão:

• Regras duplicadas aparecendo em sistemas diferentes.
• Fluxos que se contradizem entre canais, quebrando a experiência do segurado.
• Parceiros que recebem orientações diferentes das internas.
• Oficinas trabalhando com versões desatualizadas das mesmas regras.
• Autoatendimento incapaz de refletir a complexidade real do negócio.

Segundo o Earnix 2024 Industry Trends Report, quase 75% das seguradoras já operam com centenas de regras embutidas em seus sistemas de underwriting, e 18% afirmam lidar com milhares. Esse volume crescente torna os fluxos decisórios mais lentos, redundantes e difíceis de atualizar sem risco de inconsistência.

Essa fragmentação transforma cada pequena mudança em um terremoto interno. Ajustar uma regra em um sistema pode quebrar outra regra em outro canal. Inovar passa a ser perigoso. Crescer passa a ser arriscado. E a empresa entra em um ciclo de imobilismo mascarado de prudência.

Quando a inovação desacelera, o mercado avança

A digitalização intensificou a dependência de decisões consistentes. Clientes querem respostas rápidas. Parceiros querem integrações estáveis. Oficinas querem autorizações mais previsíveis. Reguladores exigem rastreabilidade. E as seguradoras, muitas vezes, entregam exatamente o oposto.

O relatório Digital Insurance Maturity 2025, da Deloitte, mostra que as seguradoras mais avançadas digitalmente são justamente aquelas que conseguiram integrar seus processos de ponta a ponta. A consultoria destaca que “verdadeira maturidade digital requer uma transformação front-to-back”, o que significa que não basta investir em interfaces digitais modernas se a lógica que sustenta o negócio continua fragmentada, distribuída em sistemas legados e operada com regras desconectadas.

Isso revela uma verdade incômoda: não existe transformação digital sustentável quando cada canal depende de regras próprias, cada exceção exige remendo manual e cada integração quebra por falta de padrão. As seguradoras que tentam inovar sobre estruturas frágeis acabam criando complexidade demais e valor de menos.

Quando a base é incoerente, a inovação chega, mas não se sustenta. É como construir um prédio moderno sobre fundações antigas. Você até ergue um andar novo, mas nunca sabe se o próximo vai derrubar os anteriores.

Quando regras se tornam inteligência, tudo muda

As seguradoras que estão ultrapassando essa barreira descobriram que o jogo não está em ter menos regras, mas em ter regras melhores. O ponto de virada acontece quando o negócio passa a tratar regras como um ativo estratégico, não como código perdido em sistemas legados.

Seguradoras de alta performance operam com três pilares:

• Centralização da lógica decisória em uma única camada, acessível ao negócio.
• Padronização que reduz ruídos sem eliminar personalização.
• Rastreabilidade total, permitindo explicar cada decisão com clareza.

E esse movimento não é teórico. Ele já está acontecendo no mercado, e com resultados mensuráveis. Um dos melhores exemplos vem da Sura, que enfrentava um desafio comum a muitas seguradoras: O tempo de revisão e atualização das regras de subscrição havia se tornado incompatível com a velocidade do mercado. A lógica de aceitação estava dispersa em planilhas, versões paralelas e sistemas distintos, criando um processo pouco previsível, sujeito a interpretações e lento demais para competir em ramos corporativos.

Ao centralizar sua lógica de subscrição com a Abaccus, a Sura conseguiu transformar um processo historicamente manual em um fluxo estruturado, auditável e muito mais veloz. O impacto foi imediato: Redução de 70% no tempo de revisão das regras, aumento da autonomia do time técnico e um ambiente decisório capaz de escalar produtos com segurança e governança. Esse é o tipo de transformação que só acontece quando regras deixam de ser obstáculo e passam a ser inteligência de negócio.

O case reforça o que o mercado inteiro começa a perceber: Quando a lógica decisória ganha estrutura, a seguradora deixa de operar no escuro e passa a operar com clareza. Deixa de remendar fluxos e passa a projetar experiências. Deixa de depender de memória humana e passa a confiar em uma camada viva de negócio. Quando a Abaccus entra, o caos das regras deixa de ser um problema técnico e se torna uma oportunidade estratégica. Essa é a diferença entre quem está apenas automatizando e quem está realmente transformando.