O turismo cresce, mas margem exige método. IA, regras de negócio e posicionamento claro passam a definir quem captura valor no setor.
Inovação
O turismo brasileiro cresceu 6% no acumulado de 2025 até agosto, segundo o IBGE, alcançando 15 meses consecutivos de alta no Índice de Atividades Turísticas. No mesmo período, o país superou a meta anual de visitantes internacionais prevista no Plano Nacional de Turismo 2024-2027, ultrapassando 7 milhões de turistas estrangeiros já em setembro, um volume 45% superior ao registrado no ano anterior. Estados como Rio de Janeiro, Bahia e Rio Grande do Sul apresentaram crescimento expressivo, alguns acima de dois dígitos, impulsionando receitas em transporte aéreo, hospedagem, alimentação e serviços relacionados.
Esses números revelam um cenário positivo, mas também expõem um novo nível de complexidade. Crescimento consistente de demanda não simplifica a gestão. Pelo contrário. Ele pressiona capacidade operacional, exige maior precisão na precificação, amplia risco de erro estratégico e aumenta o impacto de decisões mal calibradas. Quando o fluxo acelera, cada escolha comercial passa a ter efeito multiplicado.
Ao mesmo tempo em que o Brasil vive expansão interna e recorde de visitantes internacionais, o ambiente global permanece instável. Segmentos premium seguem demonstrando resiliência e capacidade de repasse de preço, enquanto categorias mais sensíveis enfrentam maior volatilidade e competição com alternativas como aluguel por temporada. A consequência é clara: Volume deixou de ser o principal indicador de sucesso. Margem por decisão passa a ser o verdadeiro diferencial competitivo.
É nesse ponto que a hotelaria entra em uma nova fase. Não é mais apenas operação eficiente. É arquitetura de decisão.
Com o turismo brasileiro mantendo trajetória de alta por mais de um ano consecutivo, a disputa entre hotéis deixa de ser exclusivamente por ocupação e passa a ser por captura inteligente de valor. Em um mercado aquecido, é fácil confundir demanda forte com estratégia bem executada. Mas crescimento sem direcionamento pode mascarar ineficiências profundas.
Personalização passa a ser instrumento central de monetização e fidelização. O hóspede contemporâneo, especialmente o viajante frequente e o turista internacional, espera reconhecimento contextual. Ele quer que a experiência reflita seu histórico, sua capacidade de consumo e o momento específico da viagem. Essa expectativa não é luxo. É padrão competitivo.
A jornada precisa ser orquestrada com inteligência:
A diferença entre personalização superficial e personalização estratégica está na consistência. Quando o hotel entende o valor potencial de cada hóspede e calibra sua abordagem comercial de acordo com esse perfil, ele deixa de vender quartos e passa a estruturar relacionamento de longo prazo. Isso impacta ticket médio, recorrência e reputação de marca.
Mas personalização em escala não acontece por boa vontade operacional. Ela exige modelos analíticos robustos e, principalmente, uma estrutura de decisão capaz de transformar dados em ação concreta.
Em um ambiente onde o turismo cresce de forma contínua e o país ultrapassa metas internacionais antes do encerramento do exercício, a previsibilidade se torna ainda mais relevante. Crescimento sustentado não elimina risco de erro. Ele amplia a necessidade de precisão.
Inteligência artificial atua como mecanismo de previsão avançada. Ela analisa grandes volumes de dados, cruza variáveis como eventos regionais, sazonalidade, comportamento de reserva, variações cambiais e fluxo aéreo, e produz cenários probabilísticos que auxiliam o gestor a antecipar movimentos do mercado. Em cidades que registram alta consistente de visitantes, pequenos desvios de precificação podem representar milhões em receita não capturada ou margem sacrificada desnecessariamente.
A IA permite:
Perguntas que antes eram estratégicas tornam-se matemáticas. Como prever demanda hoteleira em cidades com crescimento acelerado? Como ajustar diária média sem comprometer posicionamento premium? Como incorporar dados públicos, como os do IBGE e fluxo internacional, à estratégia comercial de forma sistemática?
A IA responde com modelos preditivos sofisticados. No entanto, há um ponto fundamental que muitas organizações negligenciam: Prever não é decidir. Algoritmos identificam padrões e sugerem caminhos estatisticamente ótimos. Mas estratégia não é apenas estatística. Estratégia envolve posicionamento, limites de margem, coerência de marca e objetivos de longo prazo.
É aqui que tecnologia e governança precisam caminhar juntas.
Precificação é onde a rentabilidade da hotelaria se decide. Não é apenas ajustar diária conforme ocupação. É estruturar cálculo e disciplina.
Cada tarifa deveria obedecer uma lógica clara: Custo variável, comissão do canal, impacto na margem, posicionamento da marca e meta financeira. Quando essa equação não está formalizada, o preço vira reação ao mercado. E reação constante corrói margem.
Regras de negócio bem estruturadas permitem:
Isso transforma preço em política corporativa, não em decisão isolada.
Um BRMS centraliza essa lógica e garante que todas as unidades operem sob os mesmos parâmetros estratégicos. Se a margem mínima é violada, o sistema bloqueia. Se há espaço para maximizar rentabilidade, ele executa. Sem improviso. Sem distorção entre canais.
Inteligência artificial pode apoiar na previsão de demanda. Mas quem protege margem é a regra.
Precificação estratégica não reage. Ela executa.
O crescimento do turismo não está distribuído de forma homogênea. O segmento de maior renda avança com mais intensidade, enquanto categorias sensíveis a preço enfrentam pressão competitiva maior e menor poder de repasse.
O mercado de luxo no Brasil cresceu 26% nos últimos anos, acima da média global. Hotelaria e experiências acompanharam esse ritmo, sinalizando que há público disposto a pagar mais por diferenciação, exclusividade e serviço personalizado.
Essa é a tendência: concentração de rentabilidade no topo do mercado.
Hotéis posicionados no alto padrão conseguem sustentar tarifa, proteger margem e investir continuamente em experiência. Já empreendimentos que competem prioritariamente por preço operam com maior volatilidade e dependência de descontos.
O ganho para quem entende esse movimento é claro. Ao definir posicionamento com precisão e alinhar precificação à proposta de valor, o hotel deixa de disputar apenas ocupação e passa a capturar margem qualificada.
O crescimento do turismo no Brasil cria uma sensação confortável de expansão. A demanda avança, o segmento de alto padrão acelera acima da média global e a hotelaria ganha novo fôlego. Mas crescimento de mercado não garante rentabilidade sustentável. Ele apenas amplia o impacto das decisões tomadas.
A vantagem competitiva deixou de estar apenas na localização, na bandeira ou na taxa de ocupação. Ela passa a residir na capacidade de estruturar decisões de forma consistente. Personalização exige integração entre dados e ação. Precificação exige cálculo disciplinado e regras claras. Posicionamento exige coerência entre estratégia e execução. Quando essas dimensões não estão conectadas por uma arquitetura decisória robusta, o crescimento pode vir acompanhado de erosão silenciosa de margem.
É nesse ponto que a gestão estruturada de regras de negócio se torna estratégica. Um motor de decisão corporativo transforma diretrizes comerciais e financeiras em lógica executável, garantindo que cada tarifa aplicada, cada desconto concedido e cada política comercial respeite parâmetros previamente definidos. Em vez de decisões fragmentadas, a organização passa a operar com disciplina e previsibilidade.
A solução de BRMS da Abaccus atua exatamente nessa camada. Ao centralizar regras de negócio e cálculos corporativos, permite que empresas da hotelaria integrem seus sistemas comerciais e financeiros sob uma mesma lógica estratégica, assegurando governança, agilidade e controle sobre decisões críticas como a precificação.
Em um mercado que cresce e se torna mais seletivo, não vence quem reage mais rápido. Vence quem decide com método.
